行業透視 | 房企“雙總部模式”背后的三大意圖
“ 上海”模式最普遍近年來，由于發展需要，不少房企加入到“雙總部模式”探索中，前有恒大實施“深圳、廣州雙總部”戰略，后有藍光、弘陽、三盛、文一等設立第二個總部，啟動雙總部運營模式。今年6月，禹州深圳總部正式啟動,上海、深圳雙總部模式落地，此外，世茂也有意打造南北雙總部。整體來看，2019年以來，“雙總部模式”在房企掀起一波小高峰，受到越來越多的關注。從當前房企“雙總部模式”的落地情況來看，基本可概括出兩大特征：
一是，目前“雙總部模式”以中型房企為主。2019年以來啟動“雙總部模式”的房企中華夏幸福與藍光規模較大，2019年銷售金額分別為1451.59億元、1015.37億元；其余像禹洲、弘陽、三盛、文一均處于規模上升期，其中禹洲、弘陽近年來發展保持了較高的增速，是沖擊千億的有力競爭者，而規模相對較小的三盛和文一增長訴求同樣強烈。由此可以看出，中型房企較多采取“雙總部模式”，這也是實現戰略擴張的重要路徑。
二是，“ 上海”的雙總部模式最為常見。2019年，藍光、弘陽、三盛以及文一都選擇在上海設立總部，形成“原總部 上海”的雙總部模式。整體來看，“ 上海”的雙總部模式幾乎成為一種標配。上海強大的資本、資源優勢以及在長三角地區的區位優勢，對于房企實現規模擴張以及進行全國化布局起到重要的推動作用，由此吸引了眾多房企將總部遷至于此，同時也成為“雙總部模式”下房企第二總部選擇的熱點城市。
但具體來看，不同企業由于發展差異化，采取“雙總部模式”的意圖也會有所不同，大致可以總結為以下三類：
一是，借助高能級城市作為跳板，進行全國化布局，成為多數區域性房企采取“雙總部模式”的主要原因之一，例如藍光、三盛、文一等。區域性房企項目發展與儲備集中度高，深耕優勢突出，大本營的發展權重占比均較高。但由于全國化布局是多數區域性房企發展到一定階段的必然選擇，“雙總部模式”在“深耕與外拓并舉”的戰略部署下適用性較強。
一方面，對于區域性房企來說，放棄原總部機會成本高，外拓市場也面臨不確定性風險，保留原總部不僅有利于經營管理順利進行，同時可以緩沖外拓風險；另一方面，對于總部位于非一線城市的房企來說，總部的資本、資源優勢以及輻射能力都偏弱，因此這類房企往往會選擇上海、深圳等一線城市設立第二總部，高能級城市輻射能力強，借助高能級城市開啟全國化布局，跳板作用性大，接受度更高。因此，區域性房企在保留深耕優勢，同時滿足全國化布局需求下，采取“雙總部模式”不失為良策。二是，深入目標戰略區域，集中力量拓展布局，打破路徑依賴局限，也是房企設立雙總部的重要驅動因素，例如華夏幸福、禹洲等增設深圳總部，布局大灣區。在目標區域設立總部更容易切入市場，同時更便于不同區域業務的直接管理，減少中間成本，集中力量打開市場局面。當前，在政策紅利下，大灣區競爭加劇，華夏幸福、禹洲均增設深圳總部，意在加碼大灣區布局。其中，華夏幸福在總部北京的統領下，形成京津冀發展路徑，深圳總部的設立，形成南北格局，同時“雙總部模式”弱化了南北差異化因素影響，有利于華夏幸福由環京津冀向全國布局發展。禹洲的主力區域在長三角，2019年業績貢獻超過六成，隨著深圳總部的設立，禹洲提出大灣區在五年內至少要貢獻公司業務總量的20%-30%，由此大灣區或成為第二大核心區域，對業績貢獻起到更大份額的補充作用。三是，部分房企選擇“雙總部模式”進行產業分離管理、業務分工合作，提高協同效率，多元化發展的規模房企可采用該模式合理整合業務板塊。多元化發展房企涉及產業、業務線條復雜，“雙總部模式”下，對于不同總部的優劣勢安排不同發展側重點，有助于提高不同板塊的發展效率和效益。例如，恒大啟動“深圳廣州雙總部戰略”，看重了深圳資本市場的發展程度，將地產主業轉移到深圳，充分發揮深圳的資源、機會以及輻射能力，而廣州總部主要負責旅游、健康等業務，各總部職能定位清晰、明確。
3“雙總部模式”存在一些難點
盡管“雙總部模式”可以在房企戰略擴張中發揮積極的推動作用，但是在該模式下，房企也面臨了一些難點，若處理不當，“雙總部模式”不僅無法達成預期目標，還會擾亂企業正常經營管理秩序。
首先，第二總部的選擇尤為重要。房企在第二總部的選擇要結合自身戰略發展以及所選城市的發展資源和輻射能力，充分發揮總部的統領作用。例如，禹洲啟動深圳總部，加碼布局大灣區，我們可以從年報數據披露發現，截至2019年底，禹洲位于大灣區的土儲建面僅為125.1萬平方米，占總土儲建面6.2%，值得注意的是禹洲在深圳并無土地儲備，如何借助深圳總部展開在大灣區的角逐，這是禹洲面對最直接的問題。
其次，雙總部分工清晰、明確是提升協同效率的關鍵。“雙總部模式”的目標是要實現效益的最大化，明確化、清晰化總部之間的職能，有助于各司其職、協同發展，提升辦公效率。總部之間的分工要考慮到各自總部的優勢所在以及不同的發展需求，進行合理規劃與安排。此外，“雙總部模式”的實行必然涉及內部組織和人事的重大調整。“雙總部”的設立與進入正常運行需要經歷一個較長的籌備期，包括職能部門的設置、人員配備等工作。企業在進行組織和人事的調整中，可能會牽扯到利益相關，影響到企業的正常運營管理，因此如何有序、高效的內部調整將直接關系“雙總部模式”順利落地。雙總部之間的協調、融合并不是一蹴而就的事，“雙總部模式”運行前期，企業必然要投入大量人力、物力、財力予以支持，這是“雙總部模式”順利運行的前提與保證。
